SISTEM PERENCANAAN SDM

BAB 2

SISTEM PERENCANAAN SDM

PENGERTIAN DAN TUJUAN PERENCANAAN SDM

Perencanaan Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan fungsi yang pertama-tama harus dilaksanakan dalam organisasi. Perencanaan SDM adalah langkah-langkah tertentu yang diambil oleh manajemen guna menjamin bahwa bagi organisasi tersedia tenaga kerja yang tepat untuk menduduki berbagai kedudukan, jabatan, dan pekerjaan yang tepat pada waktu yang tepat. Kesemuanya itu dalam rangka mencapai tujuan dan berbagai sasaran yang telah dan akan ditetapkan.

Tampak bahwa kata tepat merupakan kata kunci dalam berbagai kontekstual yang mencakup : 

a)              Penunaian kewajiban sosial organisasi

b)              Pencapaian tujuan organisasi, dan 

c)               Pencapaian tujuan-tujuan pribadi dari pada anggota organisasi tersebut.

Perencanaan sumber daya manusia sebenarnya berkaitan dengan pengidentivikasian persoalan-persoalan (problems), ancaman-ancaman (threats), dan peluang-peluang (opportunities), atau PTOs, dalam organisasi dan lingkungan organisasi.

FAKTOR-FAKTOR YANG MEMPENGARUHI PERENCANAAN SDM

Perencanaan sumber daya manusia sangat dipengaruhi oleh berbagai faktor, baik yang berasal dari dalam organisasi itu sendiri (internal) maupun yang berasal dari lingkungan organisasi (eksternal).

1.     Faktor-faktor Eksternal

Yang dimaksud dengan faktor-faktor eksternal adalah berbagai hal yang pertumbuhan dan perkembangannya berada di luar kemampuan organisasi untuk mengendalikannya. Kiggundu, seperti telah dijelaskan sebelumnya, menyebutkan bahwa yang tergolong faktor-faktor ekternal adalah:

a)     Teknologi, 

b)    Sosial budaya, 

c)     Politik, dan 

d)    Ekonomi. 

Sedangkan S.P. Siagian memperluasnya menjadi enam faktor, meliputi: 

a)     Situasi ekonomi

b)    Sosial budaya, 

c)     Politik, 

d)    Peraturan perundang-undangan, 

e)     Teknologi, dan 

f)      Pesaing. 

Sebenarnya dalam keempat faktor yang dikemukakan oleh Kiggundu juga sudah termasuk faktor administrasi dan hukum tersebut yang dikemukakan oleh S.P. Siagian tersebut.

2.     Faktor-faktor Internal

Yang dimaksud dengan faktor-faktor internal adalah berbagai kendala yang terdapat di dalam organisasi itu sendiri. Faktor internal, menurut S.P. Siagian adalah: 

a)     Rencana strategik, 

b)    Anggaran, 

c)     Estimasi produksi dan penjualan, 

d)    Usaha atau kegiatan baru, dan 

e)     Rancangan organisasi dan tugas pekerjaan. 

Sedangkan Kiggundu mengemukakan bahwa faktor-faktor internalnya meliputi: 

a)     Sistem informasi manajemen dan organisasi, 

b)    Sistem manajemen keuangan, 

c)     Sistem marketing dan pasar, dan

d)    Sistem manajemen pelaksanaan.

Antara faktor-faktor tersebut, baik internal maupun eksternal, saling berinteraksi dan berpengaruh. Perencanaan sumber daya manusia harus bertitik-tolak dari pengkajian terhadap faktor-faktor tersebut.

HUBUNGAN ANTARA PERENCANAAN SDM DENGAN ANGGARAN

Antara manajemen sumber daya manusia dengan anggaran terdapat hubungan yang sangat erat. Pengaruh nilai terhadap perencanaan sumber daya manusia sangat jelas pada hubungan ini. Hubungan tersebut dapat dilihat dalam beberapa hal sebagai berikut :

1.     Anggaran merupakan pusat pertemuan antara politik dengan administrasi publik, dan merupakan proses lewat mana konflik-konflik nilai diatasi dan diterjemahkan ke dalam program-program kongkret melalui pengalokasian sumber-sumber daya yang langka ke tujuan-tujuan program.

2.     Karena gaji dan tunjangan merupakan 50 hingga 70% dari pengeluaran instansi pemerintah, nota keuangan yang paling vital yang disampaikan oleh pimpinen eksekutif, atau dianggarkan oleh lembaga legislatif, merupakan pengeluaran untuk gaji dan tunjangan. Alat yang paling umum digunakan oleh lembaga legislatif untuk mempengaruhi besarnya dan arah dari program instansi adalah pembatasan anggaran atas sejumlah kedudukan yang dialokasikan untuk suatu instansi, dan tingkat gaji dan tunjangan yang diperuntukkan bagi jabatan-jabatan instansi pemerintah. Oleh karena itu persiapan anggaran dan proses persetujuan merupakan sarana melalui mana lingkup dari pada administrasi publik berhubungan dengan konteks politik lebih luas.

3.     Perencanaan sumber daya manusia merupakan aspek manajemen kepegawaian pemerintah yang menjembatani antara lingkungan politik luar dan aktivitas-aktivitas inti seperti analisis pekerjaan, uraian pekerjaan, evaluasi pekerjaan, dan imbalan/kompensasi.

Dari semuanya itu, kata Klingner & Nalbandian, perencanaan sumber daya manusia yang diusulkan oleh para manajer instansi dipengaruhi oleh realitas politik pada prioritas-prioritas yang ditetapkan oleh lembaga legislatif, dan perkiraan-perkiraan sumber pendapatan. Perencanaan sumber daya manusia dimulai dari permintaan kepada para manejer dari supervisor-supervisor tingkat eksekutif, yang menyangkut informasi mengenai: “Berapa banyak kedudukan, dan jenis kedudukan apa, yang Anda butuhkan untuk mewujudkan tujuan programnya?”. Perencanaan sumber daya manusia itu berakhir dengan persetujuan lembaga legislatif atas program-program tersebut, dan pencairan dana untuk memenuhi kedudukan-kedudukan yang baru (atau yang ada).

Hubungan yang menonjol antara perencanaan sumber daya manusia dengan daya tanggap politik dapat ditunjukkan juga melalui cara dimana pemotongan anggaran mempengaruhi instansi-instansi pemerintah. Selama krisis cutback management, langkah pertama dari manajemen biasanya berupa pemberhentian atau pembatasan penerimaan pegawai baru. Dengan cara demikian ini berarti berhenti mengisi kedudukan-kedudukan yang ada, dan karenanya kedudukan-kedudukan itu menjadi kosong. Jika situasinya menjadi sangat serius, kedudukan-kedudukan tersebut dihapus selamanya dari instansi, dan gaji dan tunjuangan yang dialokasikan untuk kedudukan-kedudukan tersebut dikembalikan kepada lembaga legislatif. Atau, kalau situasi sangat buruk (cutback situation) dapat juga menyebabkan pengurangan atas gaji dari para pegawai, apakah melalui tindakan badan legislatif langsung ataukah melalui perundingan dan ratifikasi persertujuan-persetujuan hasil tawar-menawar bersama.

Oleh karena itu nilai dominan yang mempengaruhi keterkaiitan antara perencanaan sumber daya manusia dengan lingkungan luar dan aktivitas-aktivitas pengalokasian utama adalah daya tanggap politik. nilai ini mengisyaratkan bahwa sejumlah kedudukan yang ditetapkan, dan tingkat gaji dan tunjangan yang diberikan kepada setiap kedudukan, ditentukan secara politik ketimbang secara administratif.

Jadi isu-isu seperti uraian pekerjaan, evaluasi pekerjaan, dan penggajian melibatkan nilai-nilai lain disamping daya tanggap politik. misalnya, keadilan sosial mengharuskan bahwa laki-laki dan wanita harus dibayar secara sama jika mereka melaksanakan tugas-tugas yang secara substansial sama dalam kondisi-kondisi yang secara substansial sama. Kedua, gaji dan tunjangan-tunjangan ditentukan tidak hanya oleh lembaga legislatif, tetapi juga sering melalui proses tawar-menawar bersama yang mencerminkan pentingnya nilai hak-hak perseorangan.

Pada dasarnya, bagaimanapun juga, daya tanggap politik merupakan nilai dominan. Pengadilan bisa menuntut gaji yang sama, atau suatu paket kompensasi/imbalan dapat dirundingkan melalui tawar-menawar bersama. Tetapi tidak satu pun dari keputusan-keputusan itu dapat dilaksanakan sebelum badan legislatif, melalui persiapan anggaran dan proses persetujuan, mencairkan dana-dana tersebut untuk mengefektivkan keputusan-keputusan tersebut.

ANGGARAN DAN MANAJEMEN KEUANGAN

Anggaran merupakan dokumen yang berusaha untuk mendamaikan prioritas-prioritas program dengan sumber-sumber pendapatan yang diproyeksikan. Anggaran menggabungkan suatu pengumuman dari aktivitas-aktivitas organisasi atau tujuan-tujuan untuk suatu jangka waktu yang ditentukan dengan informasi mengenai dana yang dibutuhkan untuk aktivitas-aktivitas itu atau untuk mencapai tujuan-tujuan itu. suatu anggaran mempunyai banyak tujuan : Informasi, pengawasan, perencanaan, atau evaluasi.

Dalam sejarah, tujuan yang paling utama dari anggaran adalah untuk pengawasan luar, yaitu untuk membatasi sumber-sumber daya keseluruhan yang tersedia untuk suatu instansi dan untuk mencegah pengeluaran-pengeluaran bagi hal-hal atau aktivitas-aktivitas yang tidak dibenarkan oleh undang-undang. Pengawasan ini diterapkan terhadap keuanganm dan pekerjaan.

Terdapat beberapa tipe anggaran, yakni :

a)     Celling Budget, 

b)    A Line-Item Budget, dan 

c)     Performance and Program Budgets.

Celling Budget.

Tipe anggaran yang dipakai untuk tujuan-tujuan pengawasan dinamakan Celling Budget. Anggaran jenis ini mengawasi suatu isntansi secara langsung dengan cara menentukan batas-batas pengeluaran melalui peraturan penggunaan/pemberian, atau secara tidak langsung dengan cara membatasi penghasilan instansi pada sumber yang diketahui dan jumlah yang terbatas.

A Line-Item Budget

Tipe anggaran yang lain telah dikembangkan untuk bermacam-macam tujuan. A Line-Item Budget, yang menggolongkan pengeluaran-pengeluaran berdasarkan jenis, digunakan untuk mengawasi jenis-jenis pengeluaran dan juga jumlah totalnya.

Performance and Program Budgets.

Tipe ini berguna untuk menspesifikasi aktivitas-aktivitas atau program-program berdasarkan mana dana digunakan, dan dengan cara demikian membantu dalam evaluasinya. Dengan cara memisahkan pengeluaran-pengeluaran berdasarkan fungsi (seperti kesehatan atau keamanan publik) atau berdasarkan jenis pengeluaran (seperti kepegawaian dan peralatan) atau berdasarkan sumber penghasilan seperti pajak kekayaan atau biaya-biaya pemakaian (user fees), para administrator dan para anggota legislatif bisa mendapatklan laporan-laporan yang tepat mengenai transaksi-transaksi keuangan, untuk mempertahankan baik efisiensi ke dalam maupun pengawasan dari luar.

Tindakan lembaga legislatif atas permohonan-permohonan pengalokasian dana berbeda, tergantung pada lembaga legislatif dan kemampuan dari staff.

FORCASTING SDM

          Ada beberapa metode forecasting sumber daya manusia yang disajikan di sini, yakni : 

1)    Inkrementalisme, 

2)    Collective opinion, 

3)    Categorical and cluster forecasting, dan

4)    Modeling.

Inkrementalisme (atau dekrementalisme) merupakan metode perkiraan yang memproyeksikan perubahan-perubahan garis lurus dalam kebutuhan-kebutuhan pegawai berdasarkan fluktuasi-fluktuasi anggaran.

Collective Opinion. Teknik forkast yang secara luas dipakai adalah collective opinion. Teknik ini pertama-tama meliputi pengumpulan informasi dari berbagai sumber di dalam dan di luar instansi dan kemudian mencapai kesepakatan kelompok mengenai penafsiran data tersebut. Informasi ini dikaitkan dengan faktor-faktor luar seperti peraturan perundang-undangan yang mendukung, batas maksimum pegawai dan anggaran, perubahan-perubahan dalam struktur instansi atau tujuan-tujuan, tujuan-tujuan affirmative action, tawar menawar bersama, atau tekanan-tekanan untuk daya tanggap politik. Faktor-faktor internal tentu mencakup pemakaian sumber daya manusia yang ada, kebutuhan-kebutuhan staffing yang diproyeksikan, atau perubahan dalam prioritas-prioritas program.

Biasanya proses perencanaan SDM ini tidak reaksional. Itu artinya, bahwa kedudukan-kedudukan baru diciptakan atau dihapus sebagai reaksi atas prioritas anggaran dari lembaga legislatif ketimbang sebagai reaksi atas efisiensi atau hak-hak para pegawai.

Terdapat dua pendekatan rasional dari perencanaan SDM, yakni : 

1)    Categorical and cluster forecasting, dan

2)    Modeling.

Categorical and Cluster Forecasting. Ini biasanya dipakai untuk tingkat makro. Teknik ini memperkirakan kebutuhan-kebutuhan lebih lanjut untuk berbagai kelompok kedudukan, seperti dokter, hukum, atau manajer. Teknik Cluster memperkirakan kelompok-kelompok bersama kedudukan-kedudukan tersebut dengan syarat-syarat keterampilan umum dan mereka yang dituntut untuk kedudukan-kedudukan lain untuk berfungsi. Ini sangat sering dipakai dalam organisasi-organisasi yang besar.

Modelling, sebagian metode ini menggunakan metode matematis dan komputer dan sebagian tidak.

Para manajer harus menggunakan teknik-teknik tersebut untuk memperkirakan permintaan dan penawaran sumber daya manusia. Dan hal ini dipengaruhi oleh sejumlah faktor di dalam dan di luar instansi, di antaranya adalah keadaan ekonomi, tingkat teknologi, sistem pendidikan, persaingan para majikan, sifat dasar dari pasar tenaga kerja, sistem kompensasi dari instansi, jumlah lowongan, dan praktek-praktek rekrutmen dari instansi.

Dengan mengurangi jumlah suplai sumber daya manusia dari jumlah permintaah untuk sumber-sumber tersebut dalam organisasi, para perencana sumber daya manusia menghitung kebutuhan (the need). Angka tersebut kemudian digunakan untuk mengembangkan program untuk mendapatkan, mengembangkan, dan memakai sumber daya manusia.

REFERENSI

http://dunia-blajar.blogspot.com/2015/08/perencanaan-sumber-daya-manusia.html

PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP MANAJEMEN SDM

BAB 1

PENDAHULUAN DAN RUANG LINGKUP MANAJEMEN SDM

VARIABEL-VARIABEL LAIN YANG MEMPENGARUHI KEBERHASILAN ORGANISASI

Selain keadilan dalam mengelola SDM keberhasilan organisasi juga di pengaruhi oleh karakteristik organisasi, karakteristik pekerjaan, karakteristik individu, sikap dan perilaku karyawan, secara langsung maupun tidak langsung.

1.     Karakteristik Individu

Karakter individu terdiri atas jenis kelamin, tingkat pendidikan, umur, masa kerja, status perkawinan,, jumlah tanggungan, dan posisi, peneliti peneliti dalam bidang manajemen SDM  dan perilaku organisasi banyak melakukan penelitian tentang hubungan  karakteristik individu dengan sikap dan perilaku karyawan (panggabean,2001;2002)

2.     Karakteristik Organisasi

Karakteristik organisasi meliputi kompleksitas , formalisasi ,dan sentralisasi kompleksitas mencerminkan jumlah unit yang ada dalam organisasi formalisasi merujuk kepada banyaknya pelaksanaan tugas yang bersandarkan kepada peraturan , sedangkan sentralisasi  di definisikan sebagai  siapa yang dapat mengambil keputusan (pemimpin atau pelaksana) sentralisasi ada jika keputusan di tangan pemimpin, sebaliknya akan di katakana ada desentralisasi jika jawaban tentang apa, bagaimana, kapan, dan dengan siapa pekerjaan akan dilaksanakan diputuskan oleh pelaksana semakin banyak pertanyaan itu dapat di jawab sendiri oleh pelaksana maka semakin dapat dikatakan ada desentralisasi, bagaiman pengaruh karakteristik organisasi terhadap sikap dan perilaku karyawan banyak di lakukan oleh para peneliti di bidang teori organisasi dan perilaku organisasi (Melcher 1976)

3.     Karakteristik Pekerjaan

Karakteristik pekerjaan terdiri atas keanekaragaman tugas, identitas tugas, keberartian tugas,otonomi dan umpan balik  berbagai penelitian dalam bidang manajemen SDM dan perilaku organisasi banyak meneliti  hubungan antara karakteristik tugas dan perilaku. Berikut dibahas pengertian dari masing masing konsep:

·        Keanekaragaman Tugas

Merujuk kepada adanya kemungkinan bagi karyawan untuk melaksanakan kegiatan , prosedur, dan bahkan peralatan yang berbeda pekerjaan yang beraneka ragam biasanya di pandang sebagai pekerjaan yang menantang  karena mereka menggunakan keterampilan yang

·        Identitas Tugas

Memungkinkan karyawan mengerjakan sebuah pekerjaan secara menyeluruh sanagt terspesialisasi cenderung menciptakan tugas yang rutin  dan mengakibatkan seseorang hanya mengerjakan satu bagian saja dari keseluruhan pekerjaan , hal ini menimbulkan adanya perasaan tidak melakukan apa apa oleh karena itu  dengan memperluas tugas tugas yang dapat meningkatkan perasaan mangerjakan seluruh pekerjaan berarti meningkatkan identitas tugas.

·        Keberartian Tugas

Merujuk kepada besarnya pengaruh dari pekerjaan yang di lakukan seseorang terhadap pekerjaan orang lain. Sangat penting bagi seseorang untuk mempunyai perasaan melakukan pekerjaan yang sangat berarti bagi perusahaan maupun masyarakat untuk itu adalah penting apabila pemimpin memberitahukan di depan orang lain bahwa pekerjaannya sangat berarti bagi perusahaan.

·        Otonomi

Merujuk kepada adanya ide bahwa karyawan  dapat mengendalikan sendiri tugas tugasnya hal ini penting untuk menimbulkan rasa tanggung jawab .cara yang umum di pakai adalah melalui manajemen berdasarkan sasaran.karena dengan cara ini karyawan memiliki kesempatan untuk menentukan sendiri tujuan pribadi dan tujaun kerjanya.

·        Umpan balik

Merujuk kepada informasi yang diterima oleh pekerja tentang seberapa baiknya ia melaksanakan tugasnya . penelitian tentang hubungan karakteristik pekerjaan dengan sikap dan perilaku organisasi banyak dilakukan oleh peneliti di bidang MSDM dan perilaku organisasi

SIKAP KERJA

Didalam kamus bahasa Indonesia menjelaskan sikap adalah perbuatan dan sebagainya yang berdasarkan pendirian (Wjs. Poerwadarminta,2002:944).

Sedangkan kerja adalah melakukan sesuatu (Wjs. Poerwadarminta, 2002:492). Menurut pengertian dari Agus Maulana, sikap kerja karyawan adalah cara kerja karyawan didalam mengkomunikasikan suasana karyawan kepada pimpinan ataupun perusahaan. Karyawan merasakan adanya kesenangan yang mendalam terhadap pekerjaan yang dilakukan.

Loyal adalah patuh, setia (Wjs. Poerwadarminta, 2002:609). Dari pengertian diatas, kesimpulannya adalah suatu kecenderungan karyawan untuk pindah ke perusahaan lain. Apabila karyawan bekerja pada suatu perusahaan, dan perusahaan tersebut telah memberikan fasilitas – fasilitas yang memadai dan diterima oleh karyawannya, maka kesetiaan karyawan terhadap perusahaan akan semakin besar, maka timbul dorongan yang menyebabkan karyawan melakukan pekerjaan menjadi lebih giat lagi.

Fasilitas – fasilitas yang diterima oleh karyawan sehingga karyawan mau bekerja sebaik mungkin dan tetap loyal pada perusahaan, hendaknya perusahaan memberikan imbalan yang sesuai kepada karyawannya. Semua itu tergantung pada situasi dan kondisi perusahaan tersebut serta tujuan yang ingin dicapai.
Untuk itu perusahaan mengemukakan beberapa cara:

1.     Gaji yang cukup

2.     Memberikan kebutuhan rohani.

3.     Sesekali perlu menciptakan suasana santai.

4.     Menempatkan karyawan pada posisi yang tepat.

5.     Memberikan kesempatan pada karyawan untuk maju.

6.     Memperhatikan rasa aman untuk menghadapi masa depan.

7.     Mengusahakan karyawan untuk mempunyai loyalitas.

8.     Sesekali mengajak karyawan berunding.

9.     Memberikan fasilitas yang menyenangkan. (Nitisemito, 1991:167)

Sebab – sebab turunnya loyalitas dan sikap kerja itu dikarenakan banyak sebab misalnya, upah yang mereka terima tidak sesuai dengan pekerjaannya, tidak cocoknya dengan gaya perilaku pemimpin, lingkungan kerja yang buruk dan sebagainya. Untuk memecahkan persoalan tersebut, maka perusahaan harus dapat menemukan penyebab dari turunnya loyalitas dan sikap kerja karyawan itu disebabkan pada prinsipnya turunnya loyalitas dan sikap kerja karyawan itu disebabkan oleh ketidakpuasan para karyawan. Adapun sumber ketidakpuasan bisa bersifat material dan non material yang bersifat material antara lain: rendahnya upah yang diterima, fasilitas minimum. Sedangkan yang non material
antara lain: penghargaan sebagai manusia, kebutuhan – kebutuhan yang berpartisipasi dan sebagainya (S. Alex Nitisemito, 1991:167).

Indikasi – indikasi turunnya loyalitas dan sikap kerja karyawan antara lain:

1.     Turun/ rendahnya produktivitas kerja.

Turunnya produktivitas kerja ini dapat diukur atau diperbandingkan dengan waktu sebelumnya. Produktivitas kerja yang turun ini dapat terjadi karena kemalasan atau penundaan kerja.

2.     Tingkat absensi yang naik.

Pada umumnya bila loyalitas dan sikap kerja karyawan turun, maka karyawan akan malas untuk datang bekerja setiap hari. Bila ada gejala – gejala absensi naik maka perlu segera dilakukan penelitian.

3.     Tingkat perpindahan buruh yang tinggi.

Keluar masuknya karyawan yang meningkat tersebut terutama adalah karena tidak senangnya para karyawan bekerja pada perusahaan. Untuk itu mereka berusaha mencari pekerjaan lain yang dianggap sesuai. Tingkat perpindahan buruh yang tinggi selain dapat menurunkan produktivitas kerja, juga dapat mempengaruhi kelangsungan jalannya perusahaan.

4.     Kegelisahan dimana – mana.

Loyalitas dan sikap kerja karyawan yang menurun dapat menimbulkan kegelisahan sebagai seorang pemimpin harus mengetahui bahwa adanya kegelisahan itu dapat terwujud dalam bentuk ketidak terangan dalam bekerja, keluh kesah serta hal – hal yang lain.

5.     Tuntutan yang sering terjadi.

Tuntutan yang sebetulnya merupakan perwujudan dan ketidakpuasan, dimana pada tahap tertentu akan menimbulkan keberanian untuk mengajukan tuntutan.

Tingkat indikasi yang paling kuat tentang turunnya loyalitas dan sikap kerja karyawan adalah pemogokan. Biasanya suatu perusahaan yang karyawannya sudah tidak merasa tahan lagi hingga memuncak, maka hal itu akan menimbulkan suatu tuntutan, dan bilamana tuntutan tersebut tidak berhasil, maka pada umumnya para karyawan melakukan pemogokan kerja. (S. Alex Nitisemito,1991:163 – 166).
Pada kategori usia para karyawan yang berbeda menunjukkan aksentuasi loyalitas yang berbeda pula seperti uang diuraikan berikut ini:

1.     Angkatan kerja yang usianya di atas lima puluh tahun menunjukkan loyalitas yang tinggi pada organisasi. Mungkin alasan – alasan yang menonjol ialah bahwa mereka sudah mapan dalam kekaryaannya, penghasilan yang memadai, memungkinkan mereka menikmati taraf hidup yang dipandangnya layak. Banyak teman dalam organisasi, pola karirnya jelas, tidak ingin pindah, sudah “terlambat” memulai karier kedua, dan dalam waktu yang tidak terlalu lama akan memasuki usia pensiun. Seperti yang terdapat dalam perusahaan UD. DUTA RASA, dalam perusahaan ini ada beberapa karyawan tetapnya adalah karyawan dengan umur sekitar 50an dan sudah bekerja cukup lama dalam perusahaan sedangkan para karyawan kontraknya adalah karyawan yang masih muda.

2.     Tenaga kerja yang berada pada kategori usia empat puluhan menunjukkan loyalitas pada karir dan jenis profesi yang selama ini ditekuninya. Misalnya, seseorang yang menekuni karir di bidang keuangan akan cenderung “ bertahan” pada bidang tersebut meskipun tidak berarti menekuninya hanya dalam organisasi yang sama. Karena itu pindah ke profesi lain, tetapi bergerak di bidang yang sama, bukanlah merupakan hal yang aneh. Barangkali alasan pokoknya terletak pada hasrat untuk benar – benar mendalami bidang tertentu itu karena latar belakang pendidikan dan pelatihan yang pernah ditempuh, bakat, minat, dan pengalaman yang memungkinkannya menampilkan kinerja yang memuaskan yang pada gilirannya membuka peluang untuk promosi, menambah penghasilan, dan meniti karir secara mantap.

3.     Tenaga kerja dalam kategori 30 – 40 tahun menunjukkan bahwa loyalitasnya tertuju pada diri sendiri. Hal ini dapat dipahami karena tenaga kerja dalam kategori ini masih terdorong kuat untuk memantapkan keberadaannya, kalau perlu berpindah dari satu organisasi ke organisasi lain dan bahkan mungkin juga dari satu profesi ke profesi lain. Di samping itu pula didukung oleh tingkat kebutuhan yang semakin lama semakin meningkat tetapi tidak diimbangi dengan pemasukan yang cukup sehingga banyak para pekerja yang mencari pekerjaan lain yang mampu memenuhi kebutuhan hidupnya sehari – hari.

4.     Bagi mereka yang lebih muda dari itu, makna loyalitas belum diserapi dan kecenderungan mereka masih lebih mengarah kepada gaya hidup santai, apabila mungkin disertai dengan kesempatan “berhura – hura” Pada kenyataan sehari – hari banyak sekali terjadi kecurangan – kecurangan yang dilakukan oleh para karyawan yang umumnya mempunyai umur relatif muda hal itu juga dipicu oleh tingkat angan – angan yang tinggi, tetapi tidak diiringi oleh tingkat kerajinan yang tinggi dari dalam dirinya sendiri, oleh karena itu tingkat penganggguran semakin lama semakin meningkat (S. Alex Nitisemito, 1991:170-171).

PERILAKU KARYAWAN

Perilaku adalah tingkah laku yang terdiri atas tingkah laku yang tidak dapat dari luar, misalnya keinginan untuk pindah (intent to leave) dan ada yang dengan jelas dilihat dari luar, misalnya perputaran tenaga kerja dan ketidakhadiran.

Dari teori dapat diketahui bahwa ketidakpuasan atau kepuasan yang rendah akan meningkatkan perputaran tenaga kerja dan ketidakhadiran. Konsep-konsep ini paling sering digunakan untuk memahami semangat kerja karyawan (Talacchi, 1960). Berikut diuraikan cara pengukurannya.

·        Perputaran Tenaga Kerja

Alat ukur yang digunakan untuk mengukur perputaran tenaga kerja sudah pernah dbahas dalam bab sebelumnya dimana datanya dapat diperoleh dari bagian personalia, namun karena untuk memperoleh data dari masing-masing karyawan yang dijadikan responden dalam penelitian pada umumnya sukar untuk diperoleh, maka untuk itu digunakan konsep perilaku yang tidak langsung dapat dilihat yaitu keinginan untuk pindah (intent to leave).

·        Keinginan untuk Pindah

Keinginan untuk pindah dapat diukur dengan mengembangkan pertanyaan yang dikemukakan oleh Hom and Griffeth, 1991; 1995; Motowildo, 1983, yaitu sebagai berikut.

·        I have been thingking about quitting the present job.

·        I have been evaluating the cost of quitting my job.

·        I intent to quit.

·        I will quit my job uin the next six months.

·        Ketidakhadiran

Dari uraian sebelumnya dapat diketahui bahwa ketidakhadiran adalah kegagalan untuk hadir ditempat kerja pada hari kerja. Faktor-faktor penyebab perilaku ini banyak diteliti karena dapat mempengaruhi prestasi kerja.

·        Hubungan Ketidakhadiran dengan Kepuasan Kerja

Penelitian tentang hubungan ketidakpuasan dengan ketidakhadiran adalah rumit. Pandangan tradisional mengemukakan bahwa ketidakhadiran disebabkan oleh ketidakpuasan (Porter and Steers, 1973), namun kemudian para peneliti mengemukakan bahwa ketidakhadiran yang menyebabkan ketidakpuasan kerja (Goodman and Atkin, 1984; Rhodes and Steers, 1990). Sehingga akhirnya ada pula yang mengemukakan bahwa hubungannya timbal balik (Clegg, 1983) dimana ia berpendapat bahwa dengan menggunakan beberapa pengujian yang berkelanjutan (few longitudinal test) ditemukan bahwa ketidakhadiran lebih sering mempengaruhi ketidakpuasan dan tidak sebaliknya.

·        Hubungan Ketidakhadiran dengan Prestasi Kerja

Selain dengan kepuasan kerja, ketidakhadiran juga mempunyai hubungan yang negatif dengan prestasi kerja. Bycio (1992) mengemukakan bahwa ketidakhadiran dapat mengakibatkan rendahnya kinerja.

·        Hubungan Ketidakhadiran dengan Gaya Kepemimpinan

John dan Nicholson (1982) mengemukakan bahwa ketidakhadiran dapat mempengaruhi gaya kepemimpinan terhadap ketidakhadiran itu. Para pemimpin akan memberikan sanksi pada karyawan yang jarang masuk dan akan mengurangi pemberian penghargaan kepada mereka.

·        Pengaruh Karakteristik Individu dan Kerumitan Pekerjaan Terhadap Hubungan Kepuasan Kerja dengan Ketidakhadiran, Prestasi Kerja dan Gaya Kepemimpinan

Hubungan antara kepuasan kerja dengan ketidakhadiran pada umumnya dapat dipengaruhi oleh karakteristik individu, misalnya usia dan masa kerja (Nicholson, 1977), kerumitan pekerjaan (House dan Mitchell, 1974), dan gaya kepemimpinan (Clegg, 1983). Gaya kepemimpinan yang mendukung (supportive leadership) dapat menurunkan ketidakhadiran bagi pekerjaan yang sederhana dibandingkan dengan yang rumit.

·        Alat ukur yang Digunakan

Terlepas dari apakah sebagai penyebab atau sebagai akibat, ketidakhadiran, sebagaimana halnya dengan keinginan untuk pindah, konsep ini juga perlu diukur dengan sejumlah pertanyaan jika data ketidakhadiran dari masing-masing responden sulit untuk diperoleh.

Hammer dan Landau, 1982; Harisson dan Hulin, 1989 mengukur ketidakhadiran dengan menggunakan tiga macam data, yaitu:

1.     Waktu yang hilang (jumlah jam ketidakhadiran yang tidak dicatat)

2.     Frekuensi (jumlah waktu ketidakhadiran yang tidak tercatat)

3.     Ketidakhadiran yang tercatat (jumlah ketidakhadiran), data yang dipakai adalah data selama 12 bulan.

SEMANGAT KERJA

Hasley (2001) menyatakan bahwa semangat kerja atau moral kerja itu adalah sikap kesediaan perasaan yang memungkinkan seorang karyawan untuk menghasilkan kerja yang lebih banyak dan lebih tanpa menambah keletihan, yang menyebabkan karyawan dengan antusias ikut serta dalam kegiatan-kegiatan dan usaha-usaha kelompok sekerjanya, dan membuat karyawan tidak mudah kena pengaruh dari luar, terutama dari orang-orang yang mendasarkan sasaran mereka itu atas tanggapan bahwa satu-satunya kepentingan pemimpin perusahaan itu terhadap dirinya untuk memperoleh keuntungan yang sebesar-besarnya darinya dan memberi sedikit mungkin.

Sedangkan Siswanto (2000, p.35), mendefinisikan semangat kerja sebagai keadaan psikologis seseorang. Semangat kerja dianggap sebagai keadaan psikologis yang baik bila semangat kerja tersebut menimbulkan kesenangan yang mendorong seseorang untuk bekerja dengan giat dan konsekuen dalam mencapai tujuan yang ditetapkan oleh perusahaan.

Menurut Nitisemito (2002, p.56), definisi dari semangat kerja adalah kondisi seseorang yang menunjang dirinya untuk melakukan pekerjaan lebih cepat dan lebih baik di dalam sebuah perusahaan.

Aspek-aspek Semangat Kerja

Aspek-aspek semangat kerja perlu untuk dipelajari karena aspek-aspek ini mengukur tinggi-rendahnya semangat kerja. Menurut Maier (1999, p.180), seseorang yang memiliki semangat kerja tinggi mempunyai alasan tersendiri untuk bekerja yaitu benar-benar menginginkannya. Hal ini mengakibatkan orang tersebut memiliki kegairahan kualitas bertahan dalam menghadapi kesulitan untuk melawan frustasi, dan untuk memiliki semangat berkelompok. Menurut Maier (1999, p.184), ada empat aspek yang menunjukkan
seseorang mempunyai semangat kerja yang tinggi, yaitu:

a.     Kegairahan

Seseorang yang memiliki kegairahan dalam bekerja berarti juga memiliki motivasi dan dorongan bekerja. Motivasi tersebut akan terbentuk bila seseorang memiliki keinginan atau minat dalam mengerjakan pekerjaannya. Yang lebih dipentingkan oleh karyawan adalah seharusnya bekerja untuk organisasi bukan lebih mementingkan pada apa yang mereka dapat. Seseorang akan dikatakan memiliki semangat kerja buruk apabila lebih mementingkan
gaji daripada bekerja. Oleh karena itu tidak mengherankan bahwa seseorang dengan gaji yang tinggi masih juga berkeinginan untuk pindah bekerja di tempat lain. Seseorang yang benar-benar ingin bekerja, akan bekerja dengan baik meskipun tanpa pengawasan dari atasannya dan juga mereka akan bekerja bukan karena perasaan takut tetapi lebih pada dorongan dari dalam dirinya untuk kerja yang tinggi akan menganggap bekerja sebagai sesuatu hal yang menyenangkan bukan hal yang menyengsarakan.

b.     Kekuatan untuk melawan frustasi

Aspek ini menunjukkan adanya kekuatan seseorang untuk selalu konstruktif walaupun sedang mengalami kegagalan yang ditemuinya dalam bekerja. Seseorang yang memiliki semangat kerja yang tinggi tentunya tidak akan memilih sikap yang pesimis apabila menemui kesulitan dalam pekerjaannya. Adanya semangat kerja yang tinggi ditimbulkan karena adanya kesempatan yang diberikan oleh perusahaan untuk mendapatkan ijin ketika menderita sakit.

c.      Kualitas untuk bertahan

Aspek ini tidak langsung menyatakan seseorang yang mempunyai semangat kerja yang tinggi maka tidak mudah putus asa dalam menghadapi kesukaran-kesukaran di dalam pekerjaannya. Ini berarti adanya ketekunan dan keyakinan penuh dalam dirinya. Gaji ataupun insentif yang tinggi yang diberikan oleh perusahaan mampu meningkatkan semangat kerja karyawan, dan berpikir panjang jika ingin keluar dari perusahaan. Tunjangan serta fasilitas yang
diberikan oleh perusahaan mampu merangsang semangat kerja karyawan untuk bekerja dengan sungguh-sungguh. Keyakinan ini menunjukkan bahwa seseorang yang mempunyai energi dan kepercayaan untuk memandang masa yang akan datang dengan baik, hal inilah yang meningkatkan kualitas untuk bertahan. Ketekunan mencerminkan seseorang memiliki kesungguhan dalam bekerja. Sehingga tidak menganggap bahwa bekerja bukan hanya
menghabiskan waktu saja, melainkan sesuatu yang penting.

d.     Semangat kelompok

Semangat kelompok menggambarkan hubungan antar karyawan. Dengan adanya semangat kerja maka karyawan akan saling bekerja sama, tolong-menolong, dan tidak saling bersaing untuk menjatuhkan. Semangat kerja menunjukkan adanya kesediaan untuk bekerja sama dengan orang lain agar orang lain dapat mencapai tujuan bersama. Lingkungan kerja yang baik, menciptakan suasana kerja yang baik pula, kebersamaan diantara karyawan dengan membagi pekerjaan secara adil mampu meningkatkan semangat kerja
bagi karyawan itu sendiri

REFERENSI

https://dewirosdyana.wordpress.com/2015/05/12/pendahuluan-dan-ruang-lingkup-manajemen-sumber-daya-manusia-2/

http://jurnal-sdm.blogspot.com/2009/06/semangat-kerja-definisi-dan-aspeknya.html

Indonesia Continues to Build on Solid Economic Growth

Indonesia maintained strong economic growth in 2017 and the outlook continues to be positive, according to the World Bank’s March 2018 Indonesia Economic Quarterly.

Indonesia’s real GDP growth picked up to 5.2 percent year-on-year in the fourth quarter of 2017 from 5.1 percent in the previous quarter. For 2017, the country’s GDP growth rose to 5.1 percent from 5.0 percent in 2016, its highest growth rate in four years.

Faster growth in 2017 was due to stronger investments and net exports, lifted by improved global trade, and the continued recovery in commodity prices. Public investments also supported growth, with total government spending growing the fastest in three years.

“Sound macroeconomic policies have contributed to investment growth reaching a five-year high,” said Rodrigo A. Chaves, World Bank Country Director for Indonesia and Timor-Leste. “But to meaningfully accelerate investments outside the mining sector, Indonesia  needs to consider putting together a bold and impactful mixture of policies that will open the economy.”

The country’s real GDP growth is projected at 5.3 percent in 2018. However, the forecast face risks if global trade slows along with growth of domestic private consumption, which constitutes over half of the country’s GDP.

This issue of the Economic Quarterly focuses on collecting more and spending better for inclusive growth. Over the last 15 years, fiscal policy has contributed to Indonesia’s economic growth by maintaining macroeconomic stability. However, fiscal policies can play a larger role to ensure sustainable and inclusive growth. Indonesia can reduce inequality by increasing the level and efficiency of expenditures that benefit the bottom 60 percent of Indonesian families. Most of these expenditures, such as health and education, also address inequality of opportunity and build the foundations for solid growth in the future.

“To support inclusive growth, Indonesia could spend more effectively in education and spend more in priority areas such as infrastructure, health, and social assistance. Increased spending could be supported by collecting more revenues in an efficient, growth-friendly manner,”said Frederico Gil Sander, Lead Economist for the World Bank in Indonesia.

The launch of the March 2018 Indonesia Economic Quarterly is part of Voyage to Indonesia, a series of events leading up to the 2018 IMF-World Bank Annual Meetings in Bali. The Australian Department of Foreign Affairs and Trade supports the publication of the report.

Source :

http://www.worldbank.org/en/news/press-release/2018/03/27/indonesia-continues-to-build-on-solid-economic-growth

INTERJECTION

Cuurent Trends with The Innovations - Pastry Cake